Om øl og bryggerier og øl-historie og sånt ...

«  Øl-ekspressen   |  Mikrobryggerisjekken  »

2011-12-12

Ringnes' strategi

For en stund siden skrev jeg om direktøren i Ringnes som gikk på dagen ifm noe som tekkelig vagt ble beskrevet som strategiske uenigheter med moderkonsernet Carlsberg, og der DN hadde gravd frem at det handlet om sentralisering.

Men hva er egentlig denne kontroversielle strategien til Carlsberg? Vel, deres strategiske vurderinger er ikke tilgjengelig for meg - med unntak av hva de selv skriver på sine Websider. Derfor, la oss grave litt i den overordnede delen av strategien som de selv har lagt ut, ta den på alvor og forsøke å tolke hva som faktisk står mellom linjene. Hvordan man enn snur og vender på det, så er dette kanskje den mest presise værvarslingen for det største bryggeriet i Norge.

Om du vil se strategien selv, så gå til Carlsberg.com, gå igjennom gammel-nok-filteret på ærlig vis (velg «others» som land, siden Norge ikke er listet). Når du er kommet igjennom, velg «corporate info» for å komme inn i den kjedelige delen av deres webpresence, velg deretter «Company», og velg så «Strategy . Her er min tolkning av det som står der - beklager lengden:

  • The Carlsberg Group's ambition is to be the fastest growing global beer company målt i organisk vekst over tre år. Det er et temmelig ambisiøst mål, men det er neppe satt der bare for å virke imponerende. Man må ha såpass tillit til et konsern som Carlsberg at det betyr at de ser for seg at det er en reell sjanse for at de faktisk kan nå målet, og det setter rammene for resten av strategien.

  • Under «Efficiency» skriver de: More activities in fewer locations to leverage scale, hvilket er vanskelig å tolke på noen annen måte enn at man skal legge ned bryggerier - uansett om de går bra eller ei - dersom det gjør at man gjennom storskala drift kan betjene markedet billigere og nå vekstmålene gjennom å flytte produksjonen til et mer sentralt og større bryggeri. Med andre ord er færre og større bryggerier et uttalt middel for å bli mer effektive. Carlsberg hadde neppe bygget Dahls eller Gjelleråsen idag, men når de først står der får de leve enn så lenge, inntil man kommer på noe enda mer effektivt.

  • Under «Efficiency» skriver de også Continuously optimise cost structure and asset base, hvilket høres ut som et dårlig skjult løfte (eller trussel, om du vil) om at ingen eller intet er hellig i kampen for å eliminere kostnader samtidig som man forsøker å beholde og øke inntektene - hele tiden og når som helst. Det med å optimalisere «asset base» kan godt referere til å selge unna eiendommer, for Carlsberg driver med øl, ikke med eierskap og drift av eiendommer utover det som er nødvendig for å brygge og selge øl. Det er vanskelig å skrive bryggerikonsolidering (les: nedleggelse à la Tou) med klarere ord.

  • GloCal approach in a matrix organisation er også en grunntanke som trenger litt tolkning. Begrepet GloCal er kort-kort form for «Think globally, act locally» og har litt ulike betydninger innen ulike kontekster. Innen økonomi og koblet med begrepet matriseorganisasjon betyr det vel at et bryggeri innenfor Carlsberg-familien - som E. C. Dahls - ikke aksepteres å leve sitt eget private liv isolert fra andre. Personell og produksjonskapasitet er ressurser som går inn i et digert system. Selv om hvert lokale bryggeri skal operasjonelt tenke lokalt, så skal produksjonen optimaliseres fordelt mellom dem. Se også «Network optimalization» under.

  • Under produkter skrives det Drive growth by innovating in beer and other cereal-based beverages. Og her nevnes ikke mineralvann og brus med et kløyvet ord. Det nærmeste man kommer er kornbaserte drikkevarer, som formodentlig kan bety vørterøl, sake og kanskje ingefærøl (dog ikke den trønderske varianten). Øl er kjernefokus, og alt det andre er egentlig distraksjoner. Distraksjoner er særdeles uønsket, fordi Carlsberg er ikke et altmuligfirma som skal tjene litt på alt mulig. Orkla var dét, men Carlsberg skal tjene masse på å være verdensmester i ett snevert felt: ølbrygging. I et konsern som aggressivt ønsker å optimalisere og oppskalere for å nå en høyere effektivitet, er det en meget usikker fremtid til de som har lenket seg til produkter som faller utenfor strategien.

  • Men så står det også: Selectively pursue local market opportunities where there is a strong fit with our core competencies og det betyr oversatt til norsk at Dahls, Tou, Arendals og Ringnes skal få bestå som merkevarer, der hvor de klarer å holde sine markedsandeler. Men man legger nok ned Dahls som merke dersom trønderne drikker noe annet. Kanskje legger man det ned selv om det selger godt, dersom man mener at folk i stedet vil drikke Carlsberg eller Tuborg eller noe annet Carlsberg-merke. Noe lignede står litt senere: Iconise Carlsberg and grow through a winning portfolio of international premium and strong local brands, som betyr at produktet Carlsberg er kjerneproduktet, og det skal ikke bare være et øl, det skal være en merkevare. Alle de andre er bare «de gode hjelperne» og er med på ferden bare sålenge de er har existensberettigelse gjennom salg. Det er også verd å huske på at Ringnes kan levere regnskapstall med bra overskudd, men de kan vanskelig levere sterkt økt salg.

  • De har også en formulering som sier: Outperform in all commercial areas with an emphasis on route-to-market and superior outlet execution. Den er todelt: de skal ha sterk logistikk mellom bryggeri og forbruker, og de skal være bedre enn alle andre på hvordan varene fremstår for forbrukerne. Det siste må jo være en diger utfordring i Norge, men betyr nok at de skal ha et stort og aktivt salgsapparat som hele tiden skal være i tett dialog med puber og butikker, kombinert med en ypperlig innpakking, perfekt plassering, godt vedlikehold av tappeanlegg osv. ... ja og gjerne med utkonkurrering av alternative bryggerier på den enkelte pub eller i den enkelte butikkhylle.

  • Carlsberg har tre overregioner, hvor én er Nord- og Vest-Europa, der Norge hører hjemme. I denne regionen er det fokus på value fremfor volume for å kunne skaffe penger til å komme seg inn på øvrige markedene. Med andre ord er denne regionen det modne markedet som er pengemaskinen som skal skaffe ressursene til å bli vokse på nye markeder.

  • Innen «vår» region skal effektiviteten økes gjennom blant annet Network optimalization som er kodeord for at man ikke skal se noen kobling mellom bestemte bryggerier og bestemte kundegrupper eller ølmerker. Ideelt sett skal alle bryggerier kunne produsere alle øl, og så er det en pragmatisk avgjørelse basert på kapasitet og logistikk hvor flaska di ble produsert. Det er også et slags forstadium til å sentralisere bryggingen på ett produksjonssted - om logistikken bare er bra nok. Ringnes har allerede gjort dette i Norge, der de ikke kobler et bryggerilokale med et navn til et ølmerke av samme navn. For Dahls-merket er det litt spesielt, siden Dahls-bryggeriet sitter midt blant Dahls-forbrukerne. Om de plutselig dukket opp enormt mange Dahlsdrikkere ett eller annet sted langt borte, så hadde man ikke forsynt dem med trondheimsbrygget Dahls, bare fordi det er «rett». Og jeg er overbevist om at strategene i Carlsberg mumler internt om at det ikke er helt slik det det ment å skulle være at Dahls-ølet er så tett koblet til Dahls-bryggeriet. De hadde gjerne sett Dahls eller Ringnes som et internasjonalt merke. At de ikke har potensiale for å bli det er én spiker i likkista for disse merkene.

  • Innen vår region skal man også satse langsiktig på forbrukerlojalitet, men det er ikke nødvendigvis gjennom lokale merker. Det vil si at man ønsker at forbrukeren velger en Carlsberg (eller alternativt ett av de andre Carlsberg-produktene) ikke utfra en vurdering av pris, styrke, volum og slikt. Man ønsker at beslutningen skal komme fra hjertet og ryggmargen og gi kjøperen en varm og fuzzy følelse av å ha valgt Rett Produkt(tm). Norske pilsnerdrikkere passer som hånd i hanske inn i den tankegangen, og i Norge har Ringnes/Carlsberg strukket seg langt for å koble de to: Merkelojale pilsnerdrikkere og det historisk lokale pilsnermerket.

    Men nettverksoptimalisering går videre. Etiketter fikses kanskje ett sted, gjærbank et annet sted, avanserte laboratorier et tredje, utdanning et fjerde. Oppgavene kan fremdeles være distribuert, men det er ikke slik at hvert bryggeri er et eget, selvstendig bryggeri for seg selv. Hvert bryggeri er bare en produsjonsfasilitet som har noen funksjoner, deler de øvrige funksjonene med andre lokasjoner, og kanskje til og med yter enkelte tjenester til resten av konsernet.

  • De fokusererer også på Business standardisation som en strategisk virkemiddel for å øke effektivitet. Jeg er litt usikker på om dette omfatter tekniske ting som flasker og gjær og slikt, eller om det kun er Business-siden - som går på forhandlersystemer, varekataloger, kundedatabaser, kontrakter med utesteder, distribusjonsapparat og slikt. Det er uansett et virkemiddel for å sikre at man er ett digert konsern, ikke bare et konglomerat av separate enkeltbryggerier.

  • Under «value creation» har de formuleringen Strengthen local power brands and develop international brands som gir ly for norske ølmerker - som tross alt er lokale og kraftfulle bare i den grad de har store andeler i det norske markedet. Men samtidig er det fokus på å utvikle internasjonale merker, og der har vel Ringnes ingen norske merker å vise til.

  • Det er også en annen formulering som er vanskelig å tolke, de ønsker verdiskaping gjennom det de kaller Premiumise the portfolio. Det har ikke så mye å gjøre med Premium-versjoner av ølene, selv om det faktisk kan være et middel. Med «premiumisering» menes å løfte produktene opp i retning av luksusmarkedet, der forbrukerne er villige til å betale litt mer. Det kan være fiffige ordninger for åpning, det kan være lekker innpakking, elegante flasker (Herregud som designerne hos Carlsberg må stønne over norske panteflasker). I det hele tatt er det alt som gir en 'de luxe'-følelse av å ha kjøpt et kvalitetsprodukt og ikke bare en flaske øl. Det behøver ikke å koste så mye mer å produsere, men det viktigste er at a) forbrukeren er villig til å betale enda mer enn det faktisk koster og b) det har en skaleringseffekt slik at det koster mye å gjøre slikt for små aktører (les: konkurrentene), og derfor gir det en konkurransefordel for de store (les: Carlsberg). For eksempel kan de store premiumisere produktene sine til å virke håndverkslaget og småskalaprodusert, mens alt er like storskala bak designet.

Strategien har en iboende motsigelse ved at den på den ene siden sier at lokale merker som det går bra for og som tjener inn penger skal få lov til å fortsette. Samtidig sies det på den andre siden at sentralisering og strømlinjeforming skal gjennomføres. De synes å gå hver sin vei, men slik er det ofte i strategidokumenter der man må holde mer enn én tanke i hodet på en gang. Den ene tanken om å beholde det distribuerte som fungerer er den konservative, realistiske og jordnære trenden. Mens tanken om å uniformere for å kunne sentralisere og skalere opp er den progressive og visjonære trenden.

Hva betyr dette for E. C. Dahls og Gjelleråsen? Tja, i en senere posting skal jeg forsøke å si hva jeg ville ha gjort dersom jeg samvittighetsfullt skulle iverksette denne strategien.

Til slutt vil jeg understreke at jeg har overhodet intet innsyn i Ringnes eller Carlsbergs interne strategier eller prosesser. Det som er skrevet her er utelukkende min tolkning av det som de har lagt ut offentlig av sine strategier.

 

Legg igjen en kommentar



(obligatorisk)

(valgfri, bruk gjerne http://... eller mailto:...)

(optional)


Hvor mye er to pluss tre - med bokstaver?
Lagre navn og E-postadresse for meg til neste gang

«  Øl-ekspressen   |  Mikrobryggerisjekken  »